Aクラス人材を育成せよ：企業eラーニングの現在

0. 趣旨説明

第9回となる12月のBEAT公開研究会は、コラボ企画です。
企業内教育の分野で先進的な教材を企画・開発なさっている産業能率大学とBEATが手をむすび、「Aクラス人材を育成せよ：企業eラーニングの現在」というテーマで行われました。まず、産業能率大学・株式会社デンソーの方々に、これまでに手がけた事例を紹介していただき、それに関係する学習理論をBEATほかの研究者が解説しました。

1. 株式会社デンソーにおける「異文化コミュニケーション」教材の開発
株式会社デンソー 人事部 グローバル人材育成室 上村氏・川口氏

グローバル人材育成室は海外に赴任することが内定した社員の教育を行っている。デンソーの海外拠点は20年前と比べて10倍以上の136拠点となっている。また、社員数は国内の本社よりも海外の拠点の方が多い。2005年は本社で働く約3万人のうちのべ人数で1万人近い社員が海外へ出張をしている。このような現状をふまえたグローバル人材育成室の課題は、国際化施策の推進と日本人出向者の確保・育成である。

1.1. 国際化施策の推進

国際化施策の推進に当たって、コミュニケーションの分野については語学力とマインドやスキルに焦点をあてている。語学力については、英語力を昇進要件に課し、自己啓発語学講座を開講している。マインド・スキルについては、係長格の社員や赴任前の社員にクラスレッスンを実施している。これらによりTOEICのスコアは上昇しているが、日本本社や現地での実践的な会話などのコミュニケーション力が向上しているとは必ずしも言えない。さらなる教育展開による、本社社員のコミュニケーション力の向上が課題である。

1.2. 日本人出向者の確保・育成

日本人出向者の確保・育成については、出向前に全25コース、計350時間分の出向前教育のカリキュラムを用意している。しかし、内定が出るのが遅かったり、赴任前は忙しく全てのカリキュラムを満足に受けられないといった問題がある。このような問題解決のためには、海外出向の内定を待たずに教育を展開すべきであると考える。

1.3. eラーニング教材の開発

以上2点から言えることは、デンソー本社の国際化の推進を図るためには、海外へ赴任するしないにかかわらず、異文化教育の全社員への展開を図るべきであると考える。しかし現状では、8つのコンテンツを2日間で係長格を対象に1クラス30人で教育している規模にすぎない。現実的には事務・技術系の社員は約12,000人いて、物理的に全社員に対面型の異文化教育の展開をすることは不可能である。そこで、デンソーでは産業能率大学と共同でe-Learning教材を開発することになった。
この教材を開発し、係長格4,720人に使用させた結果、理解度、活用度、再利用度について90%以上の受講者から高評価を得ている。ただし、ここでの理解度とは、主観的な理解度であり、客観的な理解度を測るテストはしていない。 この教材は現状ではイントラネット内で公開しており、就業時間外に用いられている。今後はこの教材の全社員への展開や、グループ会社・関連会社への展開を視野に入れている。
デンソーでは全社員に向け、これらを公開して全社員がいつでも海外赴任へ行ける体制を整えることが目標である。

1.4. eラーニング教材の内容

続いて、産業能率大学の川口氏から、デンソーのために作った教材について、実演を交えての解説が行われた。
コンテンツは10章から構成されていて、好きなところから始めることができる。テーマは「育成を促す批評の仕方」などである。コンテンツでは、具体的な登場人物とシチュエーションが設定されており、「欧米文化において、どのようなコミュニケーションをすると相手がどう感じるか？」ということについて、まずは失敗例が提示される。続いてなぜ失敗したのかを説明するナレーションが流れ、続いて良い例が示される。次に重要な表現についての解説のナレーションが流れ、その表現を聞くことができる。最後に、これらをまとめたテキストが表示される。要は、講義・板書・テキスト・映像視聴という、教室形式の学習を個人の場で再現した構成となっている。

1.5. 教材開発のワークフロー

産業能率大学では、現状を把握するための情報収集、学習情報の整理、学習の設計、製作、評価のステップでこの教材を作成した。続いてもう少し詳しいプロジェクトのワークフローについて説明する。

企画フェーズ

学習目標の想定と学習ニーズの収集をここでは長い時間をかけて行った。ここで得た結論は、この教材の目的は語学教育ではなく、対人関係や異文化の理解への重点を置くべきであるということだった。学習のニーズは海外赴任が内定している社員ということになった。この想定を元に、実際に海外赴任の経験者にインタビューを行い、10章のコンテンツ内容を決定した。

設計フェーズ

学習内容とターゲットが決まったので、産業能率大学がこれまで他の企業との教材開発を行ってきた上で蓄積されたノウハウを生かして設計が行われた。

開発フェーズ

続いて開発フェーズである。まずは10章分の学習シナリオの作成である。ここではビデオのシナリオだけでなく、ナレーションのシナリオ、ユーザーの操作のシナリオを作成した。ここはこのプロジェクトで一番時間がかかった部分である。次に取り扱うデータをどのように処理したらよいかを検討した。例えば、学習の履歴をどのような形で残すかといったことである。次に画面設計をして、ムービーや図表、ナレーションなどの実際のコンテンツの作り込みにかかった。
その後、4,720人を対象に実際に使用してもらい、コンテンツの評価と同時にサーバーへの負荷テストも行った。これから全社員に対象を広げ使用してもらう予定である。
ここまでで主要なスタッフはデンソー側で3人、産業能率大学側で3人、その他ビデオクルーや役者などを含めると制作には相当の人数が関わったことになる。また、実際に作ったコンテンツを現場の人に見てもらい、実際にこのようなシチュエーションがあり得るのかということを検証した。

1.6. まとめ

ここで、山内祐平フェローからコメントを頂きました。
異文化教育というものは小学校から大学まで、学校では行われていたが、企業で行っているということはとても新鮮である。ここで、学校教育と企業教育が手を組めば新たな教育の可能性や相乗効果が出るのではないだろうか。
また、権力や性差などから生じる異文化コミュニケーションの問題をトップダウン的に扱った例はあるが、今回のように現場からボトムアップの形で問題を明確化した例は新しい。教育理論では、学習者は明確な動機がないと学習をしないことは知られているが、同じ教材を用いている同じオフィスの人が実際に海外赴任することを目の当たりにすると、いつかは他人事ではなくなるという実感がわき、学習の動機になるのではないだろうか。
評価についても、効果の客観的な評価は企業だからこそ厳密に行うのかと考えていたが、そうではなかったことが意外であった。ただし、例えば教材の最後に簡単な理解度テストを設けて（そこには昇進とは関係がないことを明記しても良い）理解度を測ることは、今後の教材に発展のための形成的な評価になるだろう。
異文化の問題は大きく分けて2つある。1つは問題が起こっていることに気づかない場合である。この場合は、対処しない間にどんどん問題が大きくなっていく。もう1つは問題が起こっていることが理解できても即座にそれに対処できない場合である。この場合はあたふたしている間に誤解を招いたりして、より問題を大きくしてしまう可能性がある。異文化の問題の、具体的な事例を取り上げて対処方法を教育するだけでなく、このような問題に対する姿勢を教育する教材も求められているのではないだろうか。

2. ロールプレイング型eラーニング教材の開発：某コンビニのスーパーバイザー育成教材
産業能率大学 川口氏

スーパーバイザーとは、コンビニの店長に対して営業をする仕事である。特定の地域の10店舗くらいを1人のスーパーバイザーが担当している。このスーパーバイザー育成のために、ロールプレイング型の自学自習教材を開発した。5年以上前に作成したもので現代のもののようにウェブ・ベースではなく、マクロメディア社のDirectorで作成されている。

2.1. 教材画面

教材画面には、FAX、本、電話、パソコン、メモ帳などが配置されている。FAXには、本社からの指示が来る。本や電話からは、気候と売り上げの関係といった情報などが得られる。メモ帳には、得られた情報をスクラップしておける。

2.2. 教材の内容と展開

このような現実世界のメタファーから得た様々な情報をまとめ、商品の仕入れや陳列について、コンビニの店長へ営業をする必要がある。店長からは店の現状や立地条件などを聞きながら、陳列などの提案を行う。また、店長との会話の中では、店長から質問を提示されることもあり、前出のメモ帳を見ながら答えることになる。これらの提案が通ると、続いて評価が行われる。実際にどれくらいの売り上げが期待できるかを算出し、スコアとして提示する。その際、加えて学習した方がよいテーマなどが提示し、知識学習の画面にジャンプする。最後に、得られた知識を確認するテストが行われる。店長に提案を受け入れてもらうまでがなかなか難しく、受け入れられたとしても売り上げに結びつくとも限らない。
想定される対象者が忙しいということで、学習の場と実際の仕事の場の距離をできるだけ縮めようというねらいでこのような形で設計・開発を試みた。

2.3. まとめ

ここで岡崎女子短期大学の林向達先生からコメントを頂きました。
企業が持っている知識をいかに新人に授けるか、ということがこのような教材の目的になるかと思われる。この教材は、スーパーバイザーが担当地域の店長からヒヤリングを行い、課題発見から情報の整理、営業提案と成果評価まで一連の業務内容を再現するものとして構想された。初期プロトタイプである今回の教材では、企業が持っている既存知識に焦点を当て、店長に情報を与え説得することがロールプレイングのゴールに設定されている。
ロールプレイング型の教材開発の難しさは、ダイナミックなシチュエーションから、多くの課題や知識を取り出す学習コンテンツ開発にコストがかかることである。相手から情報を引き出す技術というものも新人にとって重要であるが、多くの教材は、既存の限られた知識・情報で、限られたシチュエーションに対応するといった方法を実現するだけで膨大な工数を必要とする。今回の教材に関して言えば、店長との対話から情報を得る場面コンテンツを開発する場合、多数の会話パターンや周辺情報を準備しなければならず、そこから派生してさらに各種データを盛り込まなくてはならなくなる。とはいえコストの問題はあるが、たとえばリアルタイムに蓄積される企業知識データベースとの連携によって実現することは考えられないだろうか。様々な制約の中で学習と現場を結びつけようとしたこの教材の試みに、挑戦すべき課題と可能性を見ることが出来ると思う。

3. 企業eラーニングの現在・過去・未来
産業能率大学 古賀氏

3.1. 現在

産業能率大学では、ここまでご覧頂いたような各企業の実態に合わせ、シナリオベースの教材も作成はしているものの、数としてはそんなに多くはない。その理由としては、

• 手間とコストがかかること
• 深い知識が身につくと言うことはできるが、その深さを金額に換算することが難しいこと
• 現場の実態を取り入れたシナリオによる学習のため受託開発に限定されること
• 一番大きい理由は開発スタッフが限定されること

が挙げられる。
これらの理由から、産業能率大学では主にドリル演習を中心とした教材の開発を中心としているのが現状である。

3.2. 過去

過去をさかのぼると、産業能率大学でeラーニングを扱い始めたのは2000年からである。2000年の開始当初は、某コンビニのようなロールプレイング型のシナリオベースの教材にするか、それともドリル中心のeラーニングにするかで迷いがあった。当時の立ち上げメンバーの声は、シナリオベースの教材に賛同が集まったが、やはりコストの問題、効果の問題、また量産できないといった問題が浮上してきた。何より、明確なノウハウが存在しなかった。このような理由でドリル教材中心に落ち着くことになった。

3.3. 未来

未来の話をする。現在、産業能率大学ではドリルベースの「SANNO KNOWLEDGE FIELD」という教材を販売している。数はそこそこ売れているがあまり儲かっているとは言い難い状況である。そこで、新たな「SDWS（Scenario Design Workshop）プロジェクト」を発足させた。シナリオベースの教材はノウハウの蓄積や共有が難しいと言われてきたが、コンテンツの開発プロセスや支援ツールの可能性を検討している。失敗例を見せた後に成功例を見せるだけなく、失敗例の後に「オレだったら、私だったら」といった具合でシナリオに介入できる「TARA-REBA eラーニング」といった教材も検討中である。

企業教育のeラーニングコンテンツの作成において、現場の知識を取り入れていくことに関して企業は得意であっても、その評価については弱さを感じる部分があります。対して、大学では現場の知識を得にくい環境にありますが、理論をもとにした評価のノウハウを豊富に蓄積しています。この両者が手を組むと非常にメリットが高いことが予想されますが、そのためにまずは両者のお見合いの場をうまくセッティングすることの重要性と必要性を感じました。